记者：高总你好，在东粮集团进军中国中高端大米市场的战略中，我们将秉承什么样的营销理念？制定什么样的营销策略？

高岩松：我认为作为营销工作的责任人，就是要对公司的战略规划和张主席的战略构想做好解码。即将“战略”解码为“可执行的方案”，然后督导全国营销团队专业化的执行，最终实现公司的战略目标。这就是张主席经常说的“把想法变成办法”。

关于东粮集团的营销战略，我用三句话概括：

1、  营销战略聚焦“中高端香米细分品类”，3年打造中国香米领导者地位，成为中国香米产业链的领导者。

2、  业务模式聚焦“品牌米、小包装、终端销售”。

3、  战略路径三步走：样板店成功、样板城市全渠道成功、样板市场全国复制成功。

首先说明一下，为什么要做“中国香米的领导者”。在2009年集团进入农产品行业初期，就针对黑龙江优质米作了产业布局。即在五常、方正2个国家地理认证区域进行基地建设和加工园区建设，后来又针对优质杂粮布局肇源园区。这样的战略布局在2009年已经是行业超前和行业领先的，目前集团在产业链前端的投资都已成为营销公司全国业务拓展的核心竞争力。

为什么在此特别聚焦“香米”？因为我认为中国大米的中高端市场是自进口米放开以后，由泰国香米培育出来的。另外，我们的东方香米“内外兼香”，在口感上与其他米种、其它竞争产品都具有明显的口感识别，适合差异化营销。

为什么业务模式聚焦“品牌米、小包装、终端销售”？在自然界存在一个“食物链”法则，即食肉动物将吃掉食草动物，食草动物只能吃草。在商界也存在一个“食物链”法则，即“可持续获得高毛利、可持续全国复制成功模式”的企业，将借助资本运营的杠杆，屠杀或并购那些“低毛利或短暂成功不可持续复制”的企业。中国啤酒行业和中国牛奶行业的整合，已真实地证明了这一点。

沿着高毛利的方向去思考，目前品牌米毛利是贸易米毛利的4倍，小包装米毛利是大包装米毛利的2倍，终端销售毛利是批发销售毛利的2倍。换句话说，虽然中国大米行业暂时还处在较为传统的模式阶段，品牌小包装米占比只有4.5%，但随着行业的逐步成熟，品牌溢价、小包装溢价、终端掌控溢价将成为行业的必然趋势。

最后说明一下，为什么战略路径要分三步走？当我们抱着颠覆行业、整合行业的战略理想去战斗时，会发现我们的战略模式是非常超前和创新的，暂时“前无古人”，因此在样板市场的探索和战法总结尤为重要。在样板市场的小规模立体作战后，我们可以根据战况，修订下一步的作战计划，以此避免在全国推进时，营销费用的资源浪费。

记者：2013年我们在营销方面有哪些重点项目？

高岩松：在集团领导的指导下，2013年我们营销团队将采取“战役营销”的模式，打好品牌米的“三大战役”。在样板城市采用整合营销立体作战方法，阶段性地集中营销资源，实现短期的敌弱我强，促使消费者加快购买意愿的转换，最终达成销售任务和市场任务。

第一战役：神州1号夏季推广项目。在已铺货的城市实施终端门店的陈列展示、现场广宣和促销活动，开展写字楼展卖、高档社区推广、区域招商会等；作战半径：5大销区17个城市。

第二战役：神州2号新米推广项目。在已铺货的城市实施新产品上市和新产品促销；作战半径：5大销区17个城市。

第三战役：神州3号春节推广项目。在已铺货的城市实施终端门店促销活动和礼品团购特渠的促销活动；作战半径：5大销区25个城市。

另外，营销公司还将在贸易米的销售模式上积极创新，将开创工业用米、餐饮大客户用米、补贴型贸易米的新模式，以落实集团“打造最具东方特色农产品交易平台”的战略构想。

记者：无论战略多么精准，计划多么科学，都要有制度作保障，2013年我们有哪些营销制度和营销规则的改善计划？

高岩松：张主席讲过：战略确定之后管理是决定因素。确实如你所说，管理体系（制度和规范）是战略实施的最重要保障。

在管理体系搭建方面，2013年营销公司重点作好以下几方面：

流程梳理：因为业务模式较以往有较大的改善，因此相关的营销主流程将有所调整和补充。比如新产品开发与新品上市的流程和规范、终端销售费用的申请与核销流程等，都将在近期梳理和改进。

约束机制：在未来的全国营销管理中，营销总部将通过建立预算管理体系、费用核销稽核体系、资金使用追踪体系来落实集团的管控制度，做到“部门及流程设置，分权制衡；管控部门垂直领导，集团可控”。

激励机制：全国营销近期将修订提成方案和股权激励方案，让激励机制更加量化和完善，更加与业务现状紧密结合。

综上所述，我坚信随着营销战略的稳步推进，随着“三大战役”的逐步开展，东方香米将活跃在全国核心城市，成为大米行业一支新兴的奇葩。中国最好的、最贵的有机香米将出自我们集团，我们将像卖“冬虫夏草”高端产品一样，开创中国大米营销的新模式。